Direzione Risorse Umane

I risultati di una survey globale

Si riporta un modello emergente da una survey globale che viene realizzata ogni cinque anni sul tema. Il Round V di questa survey, che si è chiuso nel 2008 e i cui risultati sono stati pubblicati nel 2009, ha avuto come rispondenti più di 10.000 operatori della Funzione HR in tutti i paesi del mondo. Questa survey rappresenta il punto di osservazione più globale, strutturato e accreditato sulle evoluzioni della Funzione.

Di seguito si propone il modello emergente, i cui diversi elementi costituivi saranno via via illustrati.

Innovazione e legacy

Quando un’azienda decide di realizzare un evento, una trasformazione dell’attività routine, possiamo parlare di innovazione se tale evento o trasformazione implica la realizzazione di azioni o attività mai sperimentate prima.

Legacy è il nome dato alla summa delle esperienze che un’innovazione ha comportato in una organizzazione, o anche la totalità delle esperienze di una organizzazione durante un certo periodo di tempo.  Così possiamo parlare di legacy

della Bauhaus, della legacy dell’organizzazione che ha curato le Olimpiadi di Pechino, o della NASA che ha portato uomini sulla luna. Essa è un asset di un’azienda, o degli uomini e donne che la compongono.  La legacy è spesso ritenuta intangibile, in quanto è know-how, esperienza e saggezza. 

Diritto del lavoro

Ispezioni in materia di rapporti di lavoro. Il “nuovo” istituto della conciliazione monocratica: chiarimenti e indicazioni operative del Ministero del Lavoro.

La conciliazione monocratica è stata introdotta dall’art.11 del D.Lgs 124/2004 e regolamentata dalla Direttiva Ministeriale del 18 settembre 2008.

Recentemente il Ministero del Lavoro, rilevandone lo scarso utilizzo e volendo promuoverne la maggior diffusione, ha emanato la Circolare n. 36/2009, con la quale ha fornito chiarimenti ed indicazioni operative sui presupposti di attivazione dell’istituto e sulle modalità gestionali dello stesso.

Ecco in sintesi come funziona la conciliazione monocratica e quali sono le ipotesi di applicazione di tale istituto.

Medicina del lavoro

Il giudizio di idoneità lavorativa nei soggetti con disturbi psichici

Il giudizio di idoneità lavorativa formulato dal Medico Competente è l’atto medico finalizzato alla valutazione della massima compatibilità tra lo stato psicofisico del lavoratore e i fattori di  rischio cui è esposto nello svolgimento della mansione lavorativa.

Un corretto giudizio di idoneità deve essere sempre  elaborato  tenendo nel giusto conto  il contesto biologico e psichico dell’individuo e l’ambiente lavorativo in cui opera.

Vi sono occasioni però in cui la situazione psicofisica del lavoratore - per le particolari problematiche di cui lo stesso è portatore - richiede uno”sforzo ”aggiuntivo” da parte del MC, al fine di personalizzare al massimo la valutazione “lavoratore-rischio” e fornire nel contempo al DL  indicazioni quanto più chiare far lavorare il dipendente in sicurezza. E’ il caso del lavoratore con:  

• Alcool-dipendenza;
• Tossico-dipendenza;
• Patologie psichiche

Project Management Sociale

Un’ esperienza di formazione 

Recentemente, nell’ambito di un contesto amministrativo provinciale si è deciso di organizzare un percorso formativo sul Project Management Sociale (PMS), per venire incontro alle crescenti difficoltà con cui si trovano a confrontarsi gli operatori di questo settore, dovute alle evoluzioni organizzative ed alla complessità sociale.

L’aggiunta della parola “Sociale” ad una metodologia generalmente definita “Project Management” è dovuta alla consapevolezza dell’esigenza di una personalizzazione da effettuarsi su una tecnica che si è sviluppata nel settore privato, e che quindi si ispira a valori e criteri propri di questo settore.

Il  project management

Il project management è uno strumento di lavoro con contenuti metodologici e culturali che può ovviare a problematiche inerenti:

• La necessità di miglioramento continuo nelle organizzazioni, a fronte di fenomeni che ne imbrigliano la crescita e lo sviluppo;
• L’urgenza di addivenire a soluzioni di tipo innovativo, soprattutto in situazioni dove il tempo ha sedimentato modalità di azione organizzativa inefficaci, a fronte di atteggiamenti rinunciatari;
• L’atteggiamento del management, i cui risultati sono scarsamente valutati o valutati in maniera ambigua, anche a fronte di evidenti inefficienze.

Logiche del progetto formativo

In base alle considerazioni sin qui effettuate, la progettazione dell’intervento formativo sul PMS, nell’ambito del servizio pubblico, ha dovuto tener conto di alcuni fattori:

•  Lo scarso utilizzo di strumenti di pianificazione (budget) e di valutazione dei risultati;
•  La natura stessa del servizio, che nella sua intangibilità rende difficile una rappresentazione condivisa da parte degli operatori sia dell’oggetto di lavoro, sia del processo necessario alla sua realizzazione^[1], rendendo così problematica ogni forma di progettazione e pianificazione;
• I vissuti di “frammentazione” generati negli operatori dai continui cambiamenti, accompagnati, peraltro, a una progressiva “flessibilizzazione” del lavoro.

Il progetto formativo

Il progetto ha quindi la finalità di implementare l’uso del PM “Sociale” nella gestione dei progetti di responsabilità dei capi che partecipano al processo di formazione. Conseguentemente gli obiettivi dell’intervento sono stati:

• L’apprendimento e la co-costruzione, da parte dei partecipanti, delle tecniche del PMS articolato nelle sue fasi costitutive: ideazione, pianificazione, realizzazione e controllo;
• Il trasferimento pratico e concettuale delle metodologie nell’ambito delle attività quotidiane, sperimentando e concettualizzando le difficoltà emergenti sia di tipo pratico che di tipo culturale;
• L’adattamento della metodologia (anche a livello individuale), alle diverse realtà portate dai partecipanti, senza che ciò costituisca una perdita di efficacia del metodo;
• L’evidenziazione delle “resistenze” individuali e di gruppo nei confronti dell’utilizzo della nuova metodologia.

Risultati del processo formativo e considerazioni finali

Ai formatori è apparso fin dall’inizio che i partecipanti al seminario fossero realmente portatori di realtà organizzative a “complessità crescente”. Ciò è emerso soprattutto dai racconti portati nell’analisi degli autocasi e dalle mappe.

Un lungo lavoro è stato dedicato alla ricostruzione dei contesti, dove molto spesso si intravista una realtà organizzativa dai confini indefiniti, il cui senso complessivo sfugge ai “portatori dei casi” stessi.

Tutto ciò, nei vissuti dei partecipanti, non appare come una realtà da accettare e con cui fare i conti, ma piuttosto come un impedimento all’azione, un “blocco” generatore di un forte disagio personale, su cui si può però far leva per manifestare la propria impotenza.

Quando il paziente lavoro di “chiarificazione”, operato con il supporto dei consulenti, ha evidenziato delle coordinate che, se pur definite in maniera approssimativa, sono tali da aprire a possibilità di azioni o di interventi, sono sembrate emergere le difese individuali e di gruppo che vanno a colludere e a rendere “opaca” la complessità esistente, autorizzando il ritrarsi, il chiamarsi fuori.

Tutto ciò si concretizza nell’apprendimento, condiviso all’interno del gruppo dei partecipanti, che la complessità può essere approcciata solo attraverso lente e continue costruzioni di senso, che non possono però prescindere dalla relazione organizzativa ed emotiva che i vari soggetti instaurano con il proprio contesto lavorativo.

Uno dei vantaggi del PM è che un progetto, una volta lanciato, permette al gruppo di lavoro una relativa autonomia dal contesto più generale. La gestione del progetto consenta un campo di azione più definito e meglio delimitato dell’organizzazione nel suo complesso, a condizione che le varie fasi di ideazione, pianificazione, realizzazione e valutazione vengano attuate con una metodologia corretta e puntuale.

---

[1] Vedi a questo proposito l’articolo di Franco Natili - La formazione nei servizi pubblici. Intervista a Cesare Kaneklin – FOR. Rivista per la Formazione –  Luglio-Dicembre 2000 – n°44-45

La redazione consiglia

Carisma : il segreto del leader

di E. Pasini e F. Natili

Quando lo incontriamo ne percepiamo il fascino e spesso anche i lati oscuri. Perchè il carisma da senso e visibilità ad emozioni profonde, sotterranee e diffuse.

L'importanza del contesto

O tempora o mores

Quello che colpisce, in realtà, non è il cambiamento, ma la velocità del cambiamento, o più ancora, l’accelerazione del cambiamento. A volte può sembrare incredibile: il mondo ci cambia sotto gli occhi a velocità pazzesca e quasi non ce ne accorgiamo. Prendete il caso dei social network: sono cominciati come per gioco, sulla scorta di intuizioni di giovani, e grazie ad un successo travolgente hanno avuto una crescita esponenziale.

Un caso emblematico è dato da Linkedin, il network di maggior successo, orientato a creare collegamenti professionali. Partito nel 2003 con l’invito ad iscriversi rivolto inizialmente agli amici dei fondatori, ha avuto 4.500 iscritti il primo mese, 81.000 al dicembre dello stesso anno e poi, con una continua impennata, è arrivato a 33 milioni di iscritti a fine 2008.

Selezione del personale

La rivoluzione dei social network e dei video Cv

Era quasi inevitabile: nell’era del Web2.0 la selezione del personale non poteva sfuggire alla rivoluzione. Carta e penna addio, anche nel recruiting l’ultima frontiera sono i pixel. Le “agorà digitali” vanno sostituendosi al classico passaparola e si parla ora di E- recruitment.

Le prime avvisaglie si ebbero qualche anno fa, quando le aziende iniziarono ad utilizzare piattaforme, portali di recruiting, motori web o siti per la pubblicazione di brevi annunci, scrutinando e selezionando direttamente le candidature pervenute e riducendo notevolmente i tempi ed i costi legati alla ricerca e alla selezione di nuove risorse.

Cambiamento

Top down o bottom up?

Si fa strada l’idea che il cambiamento non è più lineare e prevedibile, ma procede per salti e discontinuità, riflettendo probabilmente una dinamica della contemporaneità che avevamo già toccato.

Lo avevamo già anticipato, infatti, citando Nassim Taleb e la sua idea che stiamo uscendo dall’era del Mediocristan per entrare in quella dell’Estremistan, un’epoca in cui il mondo, nella sua evoluzione, non cammina ma salta.

Ci ripropone il concetto Zygmunt Barman, nel suo nuovo libro “L’etica in un mondo di consumatori”, parlando di una dimensione temporale che non può essere quella ciclica, ripetitiva, propria delle certezze, ma non è più neanche quella lineare del progetto e degli obiettivi. Lui, infatti, la chiama “dei punti”, fatta attraverso la neutralizzazione del passato e la capacità di rinascere con facilità a nuova vita professionale, in una varietà di forme e di nuovi inizi.

Stress lavoro correlato: la valutazione

Valutazione stress lavoro correlato: perchè farla.

Il D.Lgs 81/08 richiede al datore di lavoro di valutare “tutti i rischi per la sicurezza e la salute dei lavoratori ivi compresi quelli riguardanti gruppi di lavoratori esposti a rischi particolari tra cui anche quelli collegati allo stress lavoro-correlato”. Per quest’ultimo, il termine ultimo di valutazione è stato prorogato al maggio 2009 dal Decreto Legge 207 del 30/12/2008.

Nel frattempo, su aziende e Medici Competenti si sono riversate proposte di consulenza con l’utilizzo di strumenti valutativi (test-questionari) e metodologie d’indagine sullo stress tra le più disparate, segno anche della percezione di un promettente business. In conseguenza di ciò è venuto a crearsi in molti Datori di Lavoro (DL) e RSPP un clima di incertezza e confusione su quali binari indirizzare la scelta metodologica e a quali figure professionali/consulenziali fare riferimento.

Cercheremo di rispondere ai quesiti che molti Datori di Lavoro si sono posti, complice anche un’informazione corrente molto tecnica e specialistica.

Stress lavoro correlato

Nuovi orientamenti giurisprudenziali in tema di danni alla persona.

Il recente Testo Unico in materia di sicurezza sul lavoro, D.Lgs. n. 81 del 9 aprile 2008, ha posto l’accento sulla necessità di prevenire, in azienda, situazioni stressanti, potenzialmente lesive della salute dei dipendenti.

Ed infatti, l’art. 28 del nuovo TU sicurezza ha imposto ai datori di lavoro di inserire nella valutazione dei rischi anche quelli derivanti da “stress  lavoro-correlato” e di adottare le opportune misure di prevenzione.

Ma cosa si deve intendere per “stress lavoro-correlato”?

Una prima indicazione proviene dall’Europa: l’Accordo Europeo del 8.10.2004, recepito in Italia solo di recente ad opera dell’Accordo Interconfederale del 9 giugno 2008, ha espressamente chiarito che “Lo stress non è una malattia, ma una situazione di prolungata tensione (che) può ridurre l’efficienza sul lavoro e può determinare un cattivo stato di salute”. La definizione è quindi molto ampia e si presta a ricomprendere un gran numero di situazioni frequentemente riscontrabili al lavoro, e potenzialmente dannose per il lavoratore.

In questo contesto, deve il datore di lavoro nella valutazione dei rischi ricomprendere quei fenomeni riconducibili al c.d. mobbing? Il TU sicurezza impone di adottare misure di prevenzione contro il mobbing?

Crisi e ripresa

Lo sviluppo delle risorse umane come leva per la ripresa

A Marco DEL PUNTA, Human Resources Director Italy, Corporate People Reward and Development Manager del gruppo KME. abbiamo chiesto in che modo, nella sua azienda, si è cercato di far fronte alla crisi, in particolare dal punto di vista della gestione del personale.

KME Group, leader mondiale nella produzione e commercializzazione di prodotti in rame e sue leghe, vanta una posizione di assoluto rilievo nel panorama internazionale della trasformazione del rame, con 14 stabilimenti produttivi, localizzati nei principali paesi e mercati europei, per un totale di 6.800 dipendenti. Lavoriamo in 16 diversi paesi, compresi Italia e Cina, ma la crisi è stata avvertita allo stesso modo nelle diverse realtà: per tutto il 2008 abbiamo potuto godere di una situazione stabile in tutte e quattro le nostre aree di business (rame, laminati, tubi e barre), ma con l’autunno abbiamo dovuto fare i conti con un brusco calo nelle vendite e quindi nella produzione. Le nostre attività produttive sono infatti strettamente legate ai settori dell’industria e dell’edilizia, che, come molti sanno, sono i settori che stanno maggiormente risentendo del mutamento improvviso dell’economia. Nonostante questo abbiamo deciso, sin da subito di fare di necessità virtù, promuovendo, in tutta Europa, una vasta serie di iniziative, soprattutto a favore e a sostegno dei nostri dipendenti.      La prima mossa fatta è stata il ricorso agli ammortizzatori sociali, cui ha fatto seguito la gestione degli accordi sindacali. In Italia, ad esempio, avevamo annunciato circa 250 esuberi strutturali, pari a più del 15% della forza lavoro, ma siamo riusciti a trovare altre soluzioni, come pensionamenti anticipati, cassa integrazione e contratti di solidarietà. Con questi sistemi, intendiamo gestire sia gli aspetti strutturali sia gli aspetti congiunturali della crisi.

Crisi

Il ruolo delle Risorse Umane

Abbiamo chiesto a Gianluca GRONDONA, Commercial Human Resources Director di Indesit Company di commentare i risultati della Survey Mading/AIDP “Anticipare la ripresa”. Indesit Company conta oltre 17mila dipendenti per 18 stabilimenti, che in 24 paesi producono annualmente circa 15 milioni di elettrodomestici, frutto di Innovazione e Design, e della continua ricerca della Qualità.


Dr. Grondona, dai risultati della nostra Survey Mading/AIDP emerge l’importanza che per molte aziende ha la Direzione Risorse Umane in un momento di crisi come questo...

“Sicuramente in fasi come queste dell’economia, nazionale ed internazionale, il ruolo delle Risorse Umane è molto importante. E’ chiaro che le soluzioni adottate dalle singole aziende per rispondere alla crisi dipendono dalle diverse situazioni e dalle strategie interne, sicuramente però ci sono tutta una serie di competenze e tecniche che possono essere messe in atto per sostenere le scelte aziendali anche in momenti critici come questo”.

Ricerca crisi

Anticipare la crisi

Nel campo del reale, quello che non si impara a descrivere e a misurare, resta nel campo relativo  delle opinioni  su cui si può dire tutto e il contrario di tutto.

Questo concetto tanto elementare quanto spesso disatteso, dimenticato, vale anche nel caso della crisi che stiamo dolorosamente vivendo.

Cala il Pil, non resta stabile, contrordine: crolla.

Casualità e volontà

Cigni bianchi o cigni neri?

Da molto tempo mi sono unito alla folta schiera di quelli che (ogni tanto..) riflettono sull’antinomia “casualità/volontà”. Ossia sulla questione se la vita e suoi accadimenti siano determinati solo dal caso, dal destino, dall’ignoto, ovvero come con un’intelligente e metodica applicazione si possano raggiungere i propri obiettivi, pianificando il futuro.

Porto a me stesso prove e citazioni a sostegno e confutazione dell’una o dell’altra tesi. Per altro c’è solo l’imbarazzo della scelta.

Tra quelle che da sempre di più mi colpiscono,  l’osservazione di un capo che frequentavo agli esordi della carriera “l’importante è la culla” e il pensiero di una saggia amica e collega “lascia fare al destino”; “Faber est suae quisque fortunae” (Appio Claudio Cieco? Sallustio? Autenticità molto discussa!); “E' vero che non sei responsabile di quello che sei, ma sei responsabile di quello che fai di ciò che sei” (Jean Paul Sartre) ….e via dottamente disquisendo.

Risorse Umane e innovazione

L'esperienza di Kraft

 Intervista a Ivan Mazzei, Direttore Risorse Umane di Kraft Foods Italia. 

 Dottor Mazzei si parla molto di innovazione nei processi organizzativi in questi ultimi tempi, indicandola come una delle vie più importanti per uscire da un periodo difficile per molti settori economici. Cosa significa innovazione nella organizzazione e nella gestione risorse umane per una realtà come Kraft *?

“Credo che significhi due cose. Da una parte introdurre nuovi strumenti e/o adeguare quelli esistenti ad un quadro di riferimento in continuo mutamento, dall’altra creare degli ambienti di lavoro che favoriscano l’innovazione in senso lato. Sono due aspetti diversi ma necessari e complementari. Partirei dal secondo, dato che la cosa più importante per una direzione HR e’ rimanere collegata all’organizzazione cui appartiene. Il tema del favorire la creazione ed il mantenimento di un ambiente di lavoro che supporti l’innovazione è sicuramente un tema affascinante e complesso al tempo stesso. Non esiste infatti una ricetta magica, anche perchè altrimenti tutti la applicherebbero. Ogni organizzazione affronta l’argomento in maniera diversa: in Kraft abbiamo lavorato su diversità ed informalità. Diversità intesa come possibilità di impollinazione reciproca tra persone con caratteristiche e percorsi professionali diversi. L’informalità e’ invece più legata alle condizioni di lavoro, al come ci si relaziona gli uni con gli altri. Dato che sempre più le modalità di lavoro impediscono una cesura netta tra tempi di lavoro e tempi privati. Per noi è importante rendere i primi il più piacevole possibile”.

  

Sistemi di valutazione e gestione per obiettivi

L'esperienza della Provincia di Belluno

  

Tra la fine del 2004 e l'inizio del 2005 l'Amministrazione Provinciale di Belluno, in linea con  quanto espressamente previsto nel programma di mandato, ha attivato una serie di azioni dirette a rivisitare profondamente gli strumenti di programmazione e budgeting, innanzitutto costituendo il servizio “Controllo di Gestione” con l'assegnazione di due unità di personale, individuando una rete di “controller” diffusa nelle diverse unità organizzative e quindi avviando un percorso formativo strutturato che ha coinvolto amministratori, dirigenti e funzionari di tutti i settori.

La nuova impostazione dei documenti, che è stata applicata a partire dall'esercizio 2006, ha avuto tra i suoi obiettivi quello di costituire un quadro omogeneo e coerente dei documenti di pianificazione e programmazione, disponendosi in un processo a cascata che parte dalle linee programmatiche, prosegue con la relazione previsionale e programmatica (RPP) e si concretizza dal punto di vista gestionale, nel piano esecutivo di gestione/piano degli obiettivi (PEG/PDO).

La cultura del caffe’ italiano nel mondo

’Universita’ del Caffe’: innovazione  e  formazione completa

Per diffondere in tutto il mondo la cultura del caffè di qualità Illycaffè (oltre 700 dipendenti a livello globale e un fatturato consolidato nel 2007 di 270 milioni di euro) ha creato a Trieste l’Università del Caffè (Udc), un centro eccellenza e di formazione che offre agli operatori del settore una preparazione teorica e pratica completa su tutte le tematiche attinenti al caffè. Una Corporate University a tutti gli effetti, nata in modo pionieristico a Napoli nel 1999 cui ha fatto seguito, con il trasferimento nella sede aziendale di Trieste e la creazione di una struttura di formazione, una fase di sviluppo intorno al 2000. Un ulteriore momento di crescita si è verificato nel 2006  (che ha avviato lo sviluppo attuale) con l’organizzazione di nuove aree di formazione.

Roberto Morelli in Illy  è il direttore della Cultura del Caffè  e dell’Università del Caffè. 

  

Dottor Morelli a chi si rivolge la vostra formazione?

Risorse umane

Le risorse umane, un fattore chiave per il successo

Quando i managers parlano, discutono o scrivono di Risorse Umane il rischio che spesso corrono e’ quello di scivolare nell’ambito tranquillo e soporifero dei  luoghi comuni,  magari conditi da  slogan  come: “Le risorse umane rappresentano il nostro più importante asset” o “Siamo una società di Persone” o ancora  “We care about our People”. L’esperienza  però mi ha insegnato che i managers si trovano spesso a disagio nell’affrontare questo tema, perché a dispetto delle  frasi sopra citate, le persone non rappresentano una priorità nella loro agenda.

Talvolta questo accade per via dei deficit culturali presenti nel loro sviluppo manageriale. Ma molto più spesso il vero problema risiede nel fatto che dedicarsi alle persone e alla loro formazione è faticoso e richiede molte energie. Il business però è spietato. Quando un fattore chiave per il successo, come quello delle risorse umane è gestito con qualunquismo il conto da pagare è spesso molto salato.

Meritocrazia

“Quattro proposte concrete per dare slancio al nostro paese”

Roger Abravanel, nato in Libia ma di nazionalità italiana, ingegnere esperto di business administration, è stato per diversi anni ai vertici di McKinsey, la prima società di consulenza strategica al mondo, occupandosi di aziende italiane e multinazionali in Europa, America ed Estremo Oriente. Ha da poco pubblicato un libro “Meritocrazia, 4 proposte concrete per valorizzare il talento e rendere il nostro Paese più ricco e più giusto”, prefazione di Francesco Giavazzi (Garzanti Editore), con un obbiettivo ambizioso: proporre un approccio e soluzioni concrete per poter rafforzare la cultura del merito nella nostra società.

Sistemi di valutazione

Migliorare i sistemi di valutazione per premiare il merito

Tiziano TREU, vicepresidente della XI Commissione Lavoro e Previdenza Sociale del Senato, esponente del Partito Democratico, è stato presidente dell’Aran, l’Agenzia per la Contraffazione nel Pubblico Impiego. Nel corso dell’ultima legislatura ha firmato, insieme ad altri esponenti del Partito Democratico, una proposta di legge (A.S. 746)  per l’istituzione di un’Authority indipendente per il pubblico impiego, con il compito di valutare il funzionamento, rendere più efficiente l’amministrazione e individuare i meriti e demeriti sia dei dipendenti, sia dei dirigenti. Alcune delle proposte contenute nel documento sono state di recente accolte al Senato, nell’attuale disegno di legge delega presentato dal Ministro per la pubblica amministrazione e l’innovazione, Renato Brunetta.

Innovazione e Comunicazione Interna

Web Tv  Live e  on Demand

L’esperienza di Intesa San Paolo

Comunicazione Interna e Formazione in Intesa Sanpaolo significano anche Web Tv, Live e On Demand. Accessibile dalla Intranet aziendale, raggiunge ogni giorno le circa 100.000 persone del Gruppo con informazioni e approfondimenti per lavorare e vivere in azienda.

L’obiettivo è rafforzare la cultura d’impresa per rendere sempre più coesa quella che è una grande squadra di professionisti e per arricchire la relazione con il cliente. Un obiettivo impegnativo da raggiungere utilizzando anche leve organizzative, informatiche, logistiche, gestionali.

La Tv si integra perfettamente con tutti gli altri strumenti di Comunicazione Interna e di Formazione (la Intranet aziendale, l’house organ Mosaico, la piattaforma e-learning campus.formazione). E’ un mezzo capace di trasmettere informazioni tempestive, favorire la conoscenza e il coinvolgimento di decine di migliaia di persone, approfondire i temi di una professione in costante evoluzione.

L'impresa si videoracconta

Una ricerca dell'Osservatorio Bocconi traccia la mappa della tv in azienda

Aumentano i canali

Più sperimentazione e più pubblici

Esiste un momento nella storia degli individui in cui viene rotto l'equilibrio e una spinta inerziale si fa a favore di una parte. E' un momento che implica una rottura di sistema. Uno studio americano del 2000 l'ha apostrofato come “tipping point”. Ed è una fase di non ritorno. Nell'evoluzione della comunicazione aziendale questo “tipping point” è stato forse raggiunto molto di recente. Causando un entusiasmo esponenziale nei confronti delle tecnologie digitali. Ora si vive, invece, una fase più consapevole. Di riflessione; e in azienda ci si divincola tra la polarità positiva dell'uso (o abuso) degli strumenti digitali e quella negativa di una temuta (e forse raggiunta) overdose comunicativa.

In Italia i comunicatori d'impresa si interrogano sul fenomeno. Ragionando sulle business tv, ovvero le tv aziendali che trasmettono per i tele-dipendenti. Da un anno lo fanno nei lavori dell'Osservatorio creato in Bocconi. Partecipano al network quattordici realtà  d'eccellenza che fanno della tv uno strumento di comunicazione interna e (sempre più spesso) esterna. Sono i comunicatori di Allianz Ras, BNL, Cariparma, Costa Crociere, Epson, Gewiss, Magneti Marelli, Mediolanum, Pirelli Re, Sia, Technogym Telecom, Vodafone, Tre. Rifletteranno il prossimo 16 aprile, proprio in Bocconi, nel secondo workshop sulle business tv. Al centro della giornata l'analisi di una corposa ricerca dedicata all'uso del video in azienda. Una mappa concettuale che getta luci (e qualche ombra) sul fenomeno. La ricerca punta i riflettori su ben 320 imprese. Il quadro che ne emerge evidenzia come il mezzo tv in azienda sia ancora relativamente nuovo, in forte espansione e più versatile. Lo strumento piace. Anche se con quale riserva rispetto al passato e con budget sempre più contenuti.