Il rapporto Mading – Aidp  2007

“Innovazione nella gestione delle risorse umane”

In questi ultimi anni, i dipartimenti che stanno innovando di più, all’interno delle aziende, sono quelli che si occupano delle Risorse Umane. Sottolineano questa tendenza i dati della Ricerca  “Innovazione nella gestione delle risorse umane in Italia” avviata da Mading nel 2006  con il sostegno dell’Associazione Italiana Direttori del Personale (Aidp) nel 2006 e proseguita con la collaborazione delle università Liuc di Castellanza e Luiss di Roma nel 2007.

Nello studio, condotto su 110 aziende (80 grandi e 30 Pmi) con oltre 500 dipendenti, le realtà più rappresentate (23 per cento) hanno un fatturato al sotto dei 50 milioni di euro, seguono quelle tra i 50 e i 150 milioni di euro (20 per cento) e quelle oltre il miliardo (18 per cento). Quasi la metà delle aziende coinvolte risultano essere industrie manifatturiere ma sono però ben rappresentati tutti i settori in particolare quello dei trasporti e logistica, le assicurazioni, la sanità e l’energia.

Secondo l’indagine quasi la metà degli intervistati ritiene che la propria azienda sia molto sensibile ai processi di innovazione nella gestione delle Risorse Umane. Anche per ciò che riguarda l’innovazione del disegno organizzativo, circa un terzo degli intervistati ritiene che la realtà nella quale lavora sia ben disposta a sviluppare questi temi.

In merito alle attività presidiate dalle Direzioni Risorse Umane, la formazione si attesta la principale l’attività svolta e quella che negli ultimi due anni, sia nei sistemi organizzativi che di gestione, si è innovata di più (oltre il 55 per cento).

Seguono, per innovazione e per presidio, altre attività come l’amministrazione del personale e il cambiamento organizzativo (ha innovato per il 45 per cento), la comunicazione interna (oltre il 40 per cento), le politiche retributive (qui l’innovazione è arrivata quasi al 40 per cento) e la valutazione delle prestazioni (presidiate oltre il 70 per cento e innovate oltre il 35 per cento).

 Il confronto delle risposte tra grandi e piccole medie imprese mette in luce invece che le piccole innovano molto di meno e l’unico settore in cui superano le grandi sono il dimensionamento degli organici, l’outsourcing, il reclutamento e le relazioni sindacali.

I principali fattori di spinta verso l’innovazione risultano essere la maggiore efficienza organizzativa, il maggiore supporto allo sviluppo del business e gli effetti organizzativi della globalizzazione.

Alcune attività come l’amministrazione del personale, l’analisi e descrizione dei ruoli, la formazione, il reclutamento e la selezione del personale, le politiche retributive, la gestione dei contenziosi e le relazioni sindacali vengono presidiate dalla maggior parte delle Direzioni Risorse Umane e Organizzazione. Altre, più di “frontiera”, vengono gestite solamente da una parte degli intervistati.

Gli interventi di innovazione sono collegati allo “stadio del ciclo di vita dell’azienda” e sono:

• Il graduale inserimento di metodologie e interventi “tradizionali” in aziende che storicamente non li gestivano.
• La rivisitazione in forma innovativa di aree di presidio “tradizionali”.
• L’ importante diffusione dell’Information Systems nei processi RU (amministrazione e gestione, formazione, sviluppo).
• Il basso presidio di aree che sono collegate a cambiamenti sociali e di mercato come il diversity management, il telelavoro, il life work balance.

I temi più di “frontiera” come la gestione delle diversità, la mobilità, le politiche occupazionali, la progettazione organizzativa di per sé innovativi, vengono affrontati solamente dalle aziende, che nel loro “ciclo di vita” sono più all’avanguardia.

La gestione delle diversità, contrariamente a quanto avviene negli USA e in parte dell’Europa, non è ancora un tema particolarmente significativo in Italia.

Le  imprese che si occupano di gestire le diversità sono realtà all’avanguardia: vengono introdotti processi del tutto nuovi quali ad esempio workshop per il progetto d’integrazione che si sviluppano attraverso precise policy (codice etico) e sulla base di accurate analisi.

Il telelavoro, salvo alcune eccezioni soprattutto nel settore dell’Information & Communication Technology, non è ancora diffuso anche se in alcune aziende però sono sono stati incontrati metodi innovativi di utilizzo di questa risorsa: viene utilizzato per consentire alle neomamme di interfacciarsi col proprio lavoro in maniera flessibile, mentre in altre realtà viene utilizzato come strumento di gestione della flessibilità degli orari e per il miglioramento della life work balance.

Temi quali la Mobilità interna e le Carriere internazionali stentano ad assumere l’importanza e la diffusione presenti in altri paesi. Si distinguono solo alcune multinazionali. In Italia, infatti, il personale è ancora poco propenso ad effettuare spostamenti frequenti.

L’inserimento di nuove risorse, vede una graduale evoluzione che affianca figure professionali con profili prevalentemente tecnici, figure meno specialistiche ma più flessibili (per esempio, cominciano ad essere in sviluppo le assunzioni di laureati in filosofia).

La maggioranza delle aziende ha concentrato i propri sforzi sui temi del cambiamento organizzativo e, di conseguenza, nella formazione necessaria per rendere coerente gli atteggiamenti e i comportamenti del personale. Nonostante gli sforzi profusi, però, si percepisce e si dichiara che per molte aziende sono ancora da sviluppare i temi del Cambiamento Culturale, della Comunicazione interna e del Cambiamento Organizzativo.

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E’ forte il sentimento che il bilanciamento tra tempo personale e tempo professionale (life work balance), soprattutto per i manager, sia un tema da affrontare e, più in generale, che bisogna ripensare il patto tra azienda e persona. Per facilitare il bilanciamento tra tempo personale e tempo professionale (life work balance), alcune grandi aziende hanno introdotto la possibilità di utilizzare una serie di servizi per la persona utili a migliorare la qualità della vita. Si va dai servizi di lavanderia e ristorante localizzati nei pressi dell’impresa, al servizio di asilo, fino alla possibilità di organizzare, nei week end, eventi sportivi o ricreativi cui possono partecipare in gruppo tutti  dipendenti.

In conclusione il rapporto 2007 sulla innovazione nella gestione delle risorse umane conferma alcuni fattori fondamentali già emersi nel 2006 che determinano la spinta verso l’innovazione come maggiore focus organizzativo, maggiore esigenza di supporto allo sviluppo del business, effetti organizzativi della globalizzazione.

Dal rapporto 2007 emergono inoltre anche ulteriori ragioni che spingono a innovare nella gestione delle risorse umane, come  l’esigenza di politiche retributive ad hoc per il singolo. Diverse aziende infatti vorrebbero sviluppare nuove politiche retributive che siano specifiche sulle reali capacità e potenzialità del singolo.

La formazione si conferma un aspetto importante della gestione su cui si concentrano innovazioni di processo quali il community action program (formazione manageriale integrata con analisi bisogni), mediateche per l’autoformazione, learning by doing.

Continua il trend dell’outsourcing di funzioni amministrative quali ad esempio la gestione payroll, ma soprattutto il continuo sviluppo di strumenti di information and comunication technology che velocizzano i controlli, facilitano la comunicazione interna.

La comunicazione interna è in forte sviluppo soprattutto grazie alla comparsa sul mercato di nuovi programmi e funzioni che consentono di utilizzare i sistemi informativi con interfacce più “user friendly”, più semplici e veloci. Vi è la ricerca di maggior trasparenza, di avere condivisione e possibilità di recepire suggerimenti attraverso forum, intranet e con l’utilizzo sinergico dei diversi canali disponibili.

Si sviluppa la tendenza che vede i Direttori Risorse Umane dedicati non solo alla propria funzione ma anche ad altre funzioni, come quelle strategiche e di supporto al business.

Nelle PMI è sempre più frequente la presenza di Direttori Risorse Umane che operano “part-time” su più aziende contemporaneamente: questo significa che alcuni di loro presidiano contemporaneamente fino a tre o quattro aziende nella stessa settimana.

Le PMI presentano inoltre altri interessanti fenomeni. Il primo è legato al fatto che, malgrado le dimensioni più ridotte, alcune di queste sono spinte a sofisticare i processi organizzativi e i processi organizzativi e di gestione delle risorse umane come le grandi, spinte dall’esigenza di competere sui mercati globali. Il secondo è che la presenza di contratti atipici comporta però una attenzione alla gestione delle persone pari a quella dedicata a chi è assunto con contratti a tempo indeterminato.