Risorse Umane e innovazione

L'esperienza di Kraft

 Intervista a Ivan Mazzei, Direttore Risorse Umane di Kraft Foods Italia. 

 Dottor Mazzei si parla molto di innovazione nei processi organizzativi in questi ultimi tempi, indicandola come una delle vie più importanti per uscire da un periodo difficile per molti settori economici. Cosa significa innovazione nella organizzazione e nella gestione risorse umane per una realtà come Kraft *?

“Credo che significhi due cose. Da una parte introdurre nuovi strumenti e/o adeguare quelli esistenti ad un quadro di riferimento in continuo mutamento, dall’altra creare degli ambienti di lavoro che favoriscano l’innovazione in senso lato. Sono due aspetti diversi ma necessari e complementari. Partirei dal secondo, dato che la cosa più importante per una direzione HR e’ rimanere collegata all’organizzazione cui appartiene. Il tema del favorire la creazione ed il mantenimento di un ambiente di lavoro che supporti l’innovazione è sicuramente un tema affascinante e complesso al tempo stesso. Non esiste infatti una ricetta magica, anche perchè altrimenti tutti la applicherebbero. Ogni organizzazione affronta l’argomento in maniera diversa: in Kraft abbiamo lavorato su diversità ed informalità. Diversità intesa come possibilità di impollinazione reciproca tra persone con caratteristiche e percorsi professionali diversi. L’informalità e’ invece più legata alle condizioni di lavoro, al come ci si relaziona gli uni con gli altri. Dato che sempre più le modalità di lavoro impediscono una cesura netta tra tempi di lavoro e tempi privati. Per noi è importante rendere i primi il più piacevole possibile”.

  

In concreto questo cosa significa?

“Ecco chiarito il contesto di fondo possiamo ora entrare nella parte più HR. Diversità significa per esempio favorire percorsi professionali non prettamente mono-funzionali ed arricchirli con esperienze internazionali. In contesti lavorativi che si sviluppano sempre più attraverso la ricerca di eccellenze funzionali. E’ fondamentale avere delle persone che abbiano la capacità di mantenere una visione il più ampia possibile, vale a dire persone  capaci di fare dei trade-off, ossia di capire che la soluzione migliore per l’organizzazione può non essere quella migliore per la funzione cui loro appartengono. L’esperienza internazionale e’ un altro tassello fondamentale per un’azienda multinazionale. Serve a sviluppare la capacità di dialogare all’interno di modelli culturali diversi da quelli di origine.

Il focus sull’informalità e’ invece raggiunto attraverso un’attenzione continua alla qualità delle relazioni, all’ambiente di lavoro. Da diversi anni per esempio ci siamo focalizzati sempre più sullo sviluppo di servizi per i dipendenti: dallo sportello bancario alla lavanderia, dal take-away al bar, dalle convenzioni con variegati servizi esterni all’introduzione di un orario flessibile, allo sviluppo di contratti part-time. Gli esempi sono veramente tanti ma l’obiettivo alla base e’ lo stesso: dare la possibilità alle persone di sfruttare al meglio il loro tempo privato liberandolo da una serie di incombenze. Torniamo sul tema della contiguità tra lavoro e privato.   

Un’altra area in cui abbiamo sicuramente cambiato nel tempo il nostro approccio, è il rapporto dipendente-azienda. Se in passato le organizzazioni definivano unilateralmente i percorsi di carriera delle persone, oggi in Kraft lavoriamo su questi temi a 6 mani: la funzione HR, il capo ma soprattutto il dipendente. Chiediamo ad ogni persona di ragionare sul proprio percorso di sviluppo in maniera tale da essere più consapevole del proprio futuro professionale. Non si tratta d’altro canto di lasciare la responsabilità dello sviluppo alla sola persona ma di renderla più consapevole delle sue possibilità e responsabilità. Il rapporto azienda-dipendente si fa’ più maturo nel senso che non è più unilaterale. Le conseguenze di questo approccio sono molteplici. Da parte dell’organizzazione richiede una maggiore trasparenza sui processi e gli strumenti di gestione del personale, da parte del dipendente un’assunzione di responsabilità crescente che definiamo self-empowerment.   

Questo approccio prevede come obiettivo anche quello di aumentare la leadership nell’organizzazione: quello che noi internamente chiamiamo leadership diffusa. Nelle organizzazioni internazionali in cui si sviluppano sempre più modelli matriciali di relazione non e’ più pensabile fare coincidere il concetto di leader con il concetto di capo tradizionale. Ognuno, a secondo del momento, può dover agire da leader. Ecco allora che e’ compito di una Direzione HR, che si voglia innovativa, lavorare su questi temi.    

Per quanto riguarda più nel dettaglio la strumentazione, lo sviluppo, per esempio, di una carriera internazionale richiede di rivedere i percorsi interni di selezione, di gestione, per adeguarli alle nostre esigenze di business. Al tempo stesso una direzione HR al passo con i tempi si trova oggi a confrontarsi con temi un tempo non conosciuti quali l’Employer Branding. Oggi le aziende sono all’interno del mercato del lavoro un prodotto come tanti altri. Cosa differenzia Kraft da un’altra organizzazione ? Perchè un neolaureato dovrebbe scegliere noi piuttosto che la concorrenza ? Ecco l’Employer Branding cerca di lavorare su questo terreno”.    

  

Ci sono stati anche esempi di innovazione che non hanno funzionato ?

“Sicuramente. Anche perchè penso che l’innovazione passi anche attraverso il fallimento. Pensare che si possa innovare senza alcun rischio e/o pericolo e’ pura utopia. Tra l’altro la paura di fallire e’ spesso un freno all’innovazione. Tornando all’esempio dei servizi al personale ci e’ capitato di lanciare servizi che non incontravano l’interesse delle persone. Questo ci ha permesso di sviluppare un’offerta credibile e sostenibile nel tempo”.

  

Quanto questi temi sono esportabili in altre organizzazioni ?

“Naturalmente non credo che i temi su cui sta lavorando Kraft possano essere applicati automaticamente in tutte le organizzazioni. Come dicevo all’inizio, le Direzioni HR non possono prescindere dall’organizzazione in cui vivono e dal business che supportano. Il tipo di prodotto, la dimensione geografica (multinazionale verso locale), la struttura organizzativa (a matrice verso tradizionale) sono alcuni elementi che fortemente impattano questi ragionamenti.

Quello su cui tutte le Direzioni HR hanno quindi il dovere di lavorare e’ la comprensione del business che supportano, le strategie di medio-lungo e come questo si possa poi declinare nella gestione del capitale umano. Forse la prima innovazione per una Direzione HR e’ quella di sentirsi una “line” e non una “staff” come troppo spesso accade, atteggiamento che poi conduce a voler fare cose “belle” ma non sempre utili. Ecco perchè credo che il tema dell’innovazione nella gestione HR sia per certi versi un falso problema. Il vero punto e’ l’innovazione “tout court”.    

  

Quali sono stati i progetti più innovativi nelle realtà internazionali Kraft che Lei ha conosciuto ?

“E’ difficile in un’intervista descrivere i progetti perchè spesso l’innovazione sta più nelle modalità di implementazione che non nel progetto in se’. L’esperienza europea mi ha portato a confrontarmi con sensibilità diverse. Per esempio nell’area Scandinava da molti anni ormai si lavora su tematiche relative al benessere in azienda, in Francia si e’ molto avanzati sul tema della formazione continua. In Europa il contesto normativo di riferimento e la cultura nazionale giocano un ruolo importante nell’ambito però di una cultura di Gruppo tendenzialmente omogeneo. Da questo punto di vista l’esperienza statunitense mi ha portato a confrontarmi con un modello diverso: outsourcing della parte più amministrativa della funzione, trasferimento di diverse responsabilità sul management e di conseguenza rifocalizzazione della Direzione HR su tematiche più strategiche. Ho personalmente trovato molto interessanti e stimolanti temi quali la Leadership, la Diversity, il Mentoring, il Change Management, la Corporate Social Responsibility ”.

  

Trovo curioso che citi tra i progetti HR il Corporate Social Responsibility che avrei considerato piu’ una tematica di Corporate Affaire…

“Da un certo punto di vista ha assolutamente ragione ed infatti su queste tematiche lavoriamo in stretta collaborazione con i colleghi di Corporate Affairs. Dall’altra parte e’ limitativo interpretare queste iniziative solo come attività di comunicazione esterna. Recentemente come Kraft Italia abbiamo sostenuto un’associazione dando la possibilità ai dipendenti di partecipare all’iniziativa. Il risultato e’ stato per certi versi inatteso: circa il 22% dei colleghi hanno in forme diverse supportato l’evento. In questo caso il ruolo della Direzione HR si esplicita nel mettere a disposizione dei dipendenti una piattaforma che individualmente non avrebbero”.

Nel futuro, a  suo parere, quali dovranno essere le innovazioni più significative nella gestione delle risorse umane?

“Tutti gli strumenti tradizionali della Direzione HR devono continuamente essere rivisitati per adeguarli ad una realtà in continuo mutamento. In generale le Direzioni del Personale devono diventare sempre meno focalizzate sulle transazioni amministrative e sempre piu’ su tematiche di Change Management e di supporto del Management. La conoscenza del business per tutta la funzione HR e’ un tema imprescindibile.

Dal punto di vista più operativo penso che la comunicazione stia diventando un terreno centrale. Una società sempre più globale e quindi interconnessa sta sviluppando strumenti sempre più sofisticati. Il tema del Social Network credo sia un esempio interessante. Le persone hanno sempre più bisogno di collegarsi, scambiarsi informazioni in un modo non sempre formale e tradizionale. Sempre più persone fanno parte di Network in rete: Facebook, Linkedin, Myspace, Youtube. Le organizzazioni non possono non tenerne conto. In tutto il mondo Kraft per esempio stiamo dando la possibilità ai colleghi, attraverso un sistema aperto ai dipendenti, di partecipare alla definizione dell’identità aziendale. Ognuno può contribuire con le proprie considerazioni. Il livello di partecipazione e’ stato molto alto ed inaspettato secondo i parametri tradizionali.

Ancora, sempre sul terreno della comunicazione/relazione, da poche settimane a livello globale e’ stato lanciato il progetto “The Mix”. Si tratta di un’area in rete in cui ognuno puo’ fare domande, condividere idee, collaborare con colleghi di varie funzioni ed aree geografiche utilizzando l’approccio del know-how sharing e del blog. Siamo solo all’inizio ma e’ chiaro l’impatto che questo cambiamento può avere a cascata sulle strutture organizzative, i processi selettivi, formativi, di sviluppo”.   

 Cos’è KRAFT FOODS INC.

Kraft è uno dei più grandi gruppi alimentari a livello mondiale, con un fatturato annuo di oltre 37 miliardi di USD. Da oltre cento anni Kraft offre ai consumatori alimenti sani e gustosi in linea con il loro stile di vita. Kraft gestisce un ampio portafoglio di marchi primari in oltre 150 paesi, inclusi nove brand con fatturati superiori al miliardo di dollari, come formaggi, piatti pronti e salse Kraft; i prodotti a base di carne Oscar Mayer; il caffè Maxwell House, il formaggio cremoso Philadelphia; i biscotti e i crackers Nabisco e il marchio Oreo; il caffè Jacobs, il cioccolato Milka e i biscotti LU. Dal 30 marzo 2007 Kraft è una società completamente indipendente ed è inclusa nell’indice Standard e Poor  500. La società è anche inclusa nel Dow Jones Sustainability Index e nell’Ethibel Sustainability Index. Per ulteriori informazioni si invita a visitare il sito aziendale www.kraft.com.

In Italia, Kraft a fine 2007 impiegava circa 960 addetti diretti con un fatturato di 646 milioni di Euro. Oltre alla sede di Milano, possiede stabilimenti di produzione ad Andezeno, Aprilia e Caramagna. L’azienda italiana produce e commercializza prodotti di alta qualità e successo nelle categorie: formaggi, piatti pronti, caffè, snack (cioccolato) e salse, con marchi come Kraft, Sottilette®, Philadelphia, Simmenthal, Milka, Splendid, Hag e Fattorie Osella.