L'esperienza della Provincia di Belluno
Tra la fine del
2004 e l'inizio del 2005 l 'Amministrazione
Provinciale di Belluno, in linea con
quanto espressamente previsto nel programma di mandato, ha attivato una
serie di azioni dirette a rivisitare profondamente gli strumenti di
programmazione e budgeting, innanzitutto costituendo il servizio “Controllo di
Gestione” con l'assegnazione di due unità di personale, individuando una rete
di “controller” diffusa nelle diverse unità organizzative e quindi avviando un
percorso formativo strutturato che ha coinvolto amministratori, dirigenti e
funzionari di tutti i settori.
La nuova
impostazione dei documenti, che è stata applicata a partire dall'esercizio 2006, ha avuto tra i suoi
obiettivi quello di costituire un quadro omogeneo e coerente dei documenti di
pianificazione e programmazione, disponendosi in un processo a cascata che
parte dalle linee programmatiche, prosegue con la relazione previsionale e
programmatica (RPP) e si concretizza dal punto di vista gestionale, nel piano
esecutivo di gestione/piano degli obiettivi (PEG/PDO).
Si è ritenuto, inoltre, di
operare per semplificare e snellire la
RPP , per rendere i documenti più chiari e leggibili e
costruire un PEG/PDO con obiettivi definiti ed indicatori misurabili. Il tutto
è stato completato con la predisposizione di nuovi schemi di monitoraggio e di
aggiornamento degli obiettivi in occasione delle verifiche periodiche e delle
variazioni di bilancio.
A supporto del nuovo processo di
programmazione e controllo l'ente si è dotato, da gennaio 2008, di un sistema
informativo di supporto al fine di facilitare la compilazione, l'aggiornamento
e la rendicontazione dei documenti di programmazione e gestione, di supportare
i settori nella fase di elaborazione dei dati e di rendere immediatamente
disponibili le informazioni e quindi velocizzare il processo decisionale. Il
sistema si alimenta automaticamente attraverso collegamenti diretti agli
applicativi di base.
Parallelamente è sembrato quasi
naturale avviare un riallineamento del sistema di valutazione delle prestazioni
del personale dell'ente, anche al fine di sfruttare le potenziali ricadute
positive date dalla contemporanea implementazione di un sistema di gestione
fortemente orientato alla verifica del raggiungimento di obiettivi prefissati.
Il risultato e la performance di
un'organizzazione, specie di un'organizzazione che produce servizi quale è
fondamentalmente un ente locale, dipendono in maniera decisiva dal livello di
prestazione delle persone che in essa lavorano. Molteplici possono essere le
possibili cause di un soddisfacente o insoddisfacente livello di prestazione del
personale.
Ad esempio, il
personale può essere competente ed avere una motivazione adeguata, ma non avere
le risorse necessarie (tempo, mezzi, strumenti, denaro). Oppure: il personale è
competente ed ha risorse adeguate, ma non è sufficientemente motivato. O
ancora, il personale è motivato, ha le risorse, ma non le competenze.
In ogni caso, se la prestazione finale è inadeguata, l'organizzazione deve
intervenire. Se è adeguata, deve preoccuparsi di utilizzare le leve adatte a
mantenerla tale o a migliorarla ulteriormente. Obiettivo fondamentale per
qualunque organizzazione è, quindi, arrivare al costante miglioramento della
prestazione di lavoro, agendo sui tre fronti delle competenze, della
motivazione e delle risorse attribuite al personale, nella consapevolezza che
non esistono scorciatoie né meccanismi semplici da attivare. I sistemi di
valutazione devono considerare non solo i risultati della prestazione (“il
cosa”), ma anche i comportamenti organizzativi (ossia “il come”).
La dirigenza deve comprendere che una prestazione si
poggia sull’armonico equilibrio di diverse variabili, che vanno costantemente
monitorate e gestite per avere prestazioni soddisfacenti. L’atto della
valutazione è il momento cruciale di comprensione delle motivazioni
individuali, di indirizzo e chiarimento delle attese della organizzazione nei
confronti dei compiti che l’individuo svolge, di esercizio della equità
organizzativa.
Una buona capacità di valutazione delle persone e di
gestione degli strumenti e delle procedure che l’organizzazione mette a
disposizione deve essere una delle competenze di base della dirigenza e dei
quadri. Tali considerazioni, che sono naturali – quasi ovvie – in quasi tutte
le organizzazioni, debbono essere con forza ribadite anche negli enti pubblici,
dove sistemi di valutazione obbligatori per norma contrattuale o di legge
trovano spesso applicazioni formali e di facciata, senza giungere a
rappresentare effettive leve di miglioramento gestionale.
L'Amministrazione Provinciale di Belluno, dicevo, ha fatto
la scelta, nel corso del 2007, di rivisitare in maniera sostanziale il sistema
di valutazione del personale dell'ente, collegandolo in modo coerente con il
nuovo sistema di direzione per obiettivi implementato a partire dal 2006.
Infatti, nell'ambito di un
sistema di valutazione strettamente legato ad una gestione per obiettivi, il
dipendente/collaboratore è in grado di orientarsi con certezza verso gli
obiettivi desiderati dall’ente/azienda, percepisce di essere valutato in base a
parametri oggettivi e definiti, è condotto a riconoscere gli insuccessi,
obiettivamente evidenziati, ed a riflettere sulle loro cause ed è fondamentale
per l’apertura della comunicazione capo/collaboratore.
E' stato quindi avviato un programma
di formazione e supporto allo sviluppo e potenziamento delle competenze
manageriali, di valutazione del personale rivolto ai ruoli gestionali interni.
L’attività è stata finalizzata ad intervenire:
1. sulla elaborazione di un modello più articolato di
valutazione dei dirigenti;
2. sulla rivisitazione del modello e processo di
valutazione in atto relativo al personale delle categorie, strutturando un
nuovo processo e predisponendo una nuova scheda di valutazione.
L'obiettivo è stato quello di condividere con i principali
attori del processo l'utilità di porre mano allo stesso, di creare
consapevolezza sulle potenzialità come anche sulle difficoltà e limiti della
valutazione e sui meccanismi psicologici che coinvolgono valutatore e valutato.
Si è quindi lavorato insieme per definire il processo e gli strumenti, per
evitare che questi fossero calati dall'alto. Sono state condotte alcune
riunioni plenarie in cui il lavoro svolto è stato presentato a tutti i
dipendenti, raccogliendo osservazioni, domande, commenti.
All'inizio del 2008, una volta definiti gli obiettivi da
assegnare ai singoli dirigenti, è stata consegnata la scheda individuale
(Direttore Generale ai Dirigenti, Dirigenti ai Capi Servizio e Capi Servizio
alle altre posizioni) attraverso colloqui individuali. Nei colloqui sono stati
illustrati al singolo gli obiettivi dell’anno e gli eventuali suoi obiettivi
individuali. I Dirigenti e i Capi Servizio hanno, nelle schede, obiettivi di:
Organizzazione Interna, Gestione Risorse Umane, Servizio clienti
interni/esterni, Competenze Tecniche e Manageriali.
Le valutazioni vengono fatte dai Capi Servizio in
autonomia, le schede vengono però validate dal Dirigente, mentre le schede
dipendente sono firmate congiuntamente dal Capo Servizio e dal Dirigente.
Il processo di valutazione comporta, quindi, che dopo un
semestre debba essere condotto un colloquio individuale di verifica intermedia
che ha l’obiettivo sia di recepire le eventuali variazioni sugli obiettivi
(spesso derivanti dalle variazioni sul PEG) sia di segnalare alle persone
eventuali miglioramenti di comportamenti. Tutte le schede riportano una sezione
“Aree di miglioramento da evidenziare” e “Azioni gestionali suggerite”. Il
sistema di attribuzione dei punteggi per le categorie D, C, B, A, sono stati
espressi in fasce (A, B, C, D, E, F, G) e non più in centesimi (A= Competenza
non rilevabile o non presente , G= Aspettative e risultati attesi superati
oltre le aspettative).
Per gli operatori non appartenenti alla categoria
dirigenziale è possibile, quindi, far corrispondere le diverse percentuali di
riconoscimento della produttività individuale a ciascuna delle fasce sino alla
F, riservando alla G una quota aggiuntiva finanziaria, mentre uno specifico
spazio consente al valutato di esprimere un giudizio sulla valutazione
effettuata.
A fine esercizio la valutazione individuale è in grado di
recepire sia il raggiungimento degli obiettivi, sia le indicazioni sui
comportamenti operativi e le evidenziazioni di aree di miglioramento e/o
possibili azioni gestionali.
In prospettiva, anche dopo la verifica di come si sarà
concretamente attuato il processo nel corso del 2008, si pensa di lavorare ad
un “Manuale di Gestione” e di automatizzare il processo. La prima azione
permetterebbe di migliorare l’uniformità delle valutazioni e fornire un
riferimento univoco per tutti gli attori coinvolti nel processo di valutazione.
La seconda azione consentirebbe di avere le schede di valutazione in formato
elettronico con il vantaggio di ridurre i tempi necessari alla compilazione,
ridurre gli errori nella compilazione stessa ed eseguire automaticamente le
necessarie somme e conversioni.
Investire tempo ed energie nel sistema di valutazione
significa investire nel futuro dell'organizzazione. Nell'ambito delle organizzazioni
pubbliche ciò è tanto più vero in un periodo in cui tornano d'attualità i temi
dell'efficienza, dell'efficacia e dell'economicità dell'azione pubblica.
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