Il caso Semco
Lucas
è un giovane operaio metallurgico che vive e lavora in Brasile. Nell’azienda in
cui lavora l’ambiente è sterile, ed il clima è rigido. Queste condizioni sono
il risultato di relazioni industriali ostili, che, nel corso degli anni, hanno
costantemente aumentato le tensioni tra le parti sociali. Lucas ed i suoi
colleghi agiscono da sovversivi nei confronti del management: sono responsabili
di azioni di sabotaggio casuali, furti, atti vandalici e rallentamento del
flusso di lavoro. La cultura dei lavoratori, le percezioni, i sentimenti, i
pensieri che Lucas ed i suoi colleghi hanno maturato in quel contesto guidano
le loro azioni e minano la loro partecipazione al successo dell’intera azienda.
Oggi,
pur lavorando nella stessa azienda, Lucas vive in un clima completamente
diverso. Il suo equilibrio vita - lavoro è migliorato, e, al di là dei
riconoscimenti, condivide il 39% dei profitti della società, che sono aumentati
di oltre 200 milioni di dollari. L’organizzazione del lavoro di Lucas ha subito
una profonda trasformazione: è libero di definire i propri obiettivi di
produttività personale e lavora facendo volontariamente gli straordinari per
raggiungere i suoi obiettivi.
Alla
base di questo importante cambiamento troviamo una nuova corrente di pensiero
manageriale, meglio conosciuta come Leadership
Trasformazionale (Brass, 1990). Esempio e promotore di questa nuova
filosofia manageriale fu Ricardo Semler, CEO e proprietario di Semco, l'azienda
brasiliana che rappresenta forse oggi il più famoso caso al mondo di management
partecipativo. I seguito alcuni dati significativi:
- da 90 dipendenti del 1982 ai circa
3mila collaboratori di oggi;
- da 4 milioni di dollari a oltre 240
milioni di fatturato;
- un investimento di 100 mila dollari in
Semco 20 anni fa avrebbe fatto guadagnare oggi 5,4 milioni di dollari;
- turnover del personale costantemente
sotto l'1%;
- caso di studio in 76 Business school
nel mondo.
L'imprenditore Ricardo Semler è stato nominato "Global leader of tomorrow" dal World Economic Forum. A soli 21 anni Semler mise in campo un progetto di trasformazione e democratizzazione di tutti gli aspetti della Semco, dalle procedure di promozione alla strategia finanziaria. In Semco non esistono organigrammi, piani strategici quinquennali, carte dei valori, mission statement, dress code o regole scritte. Il percorso della Semco verso una fiorente redditività è stato avviato da Semler e dalla sua idea di ispirare, motivare, cambiare e far crescere il personale dell’azienda. La democrazia è il fulcro del cambiamento in Semco, nonché stimolo per i dipendenti, che ricambiano il nuovo rispetto acquisito aumentando il proprio livello di partecipazione al business aziendale. Ecco altre caratteristiche del modello Semco: tutti i dipendenti, inclusi gli operai di linea, autogestiscono il proprio orario; non decidono solo quando lavorare ma anche quanto lavorare. Se passano un sabato pomeriggio in ufficio, sono incoraggiati a passare il lunedì mattina in spiaggia; l'azienda non ha un auditing interno. Nessuno fa le pulci alle note spese. Semco si sforza in tutti i modi di promuovere un clima di fiducia tra i suoi dipendenti; e siccome partecipano ai profitti dell'unità, essi hanno tutto l'interesse a evitare un comportamento fraudolento; una percentuale consistente di dipendenti fissa il proprio salario. Contemporaneamente, essi possono conoscere i salari corrisposti nelle altre aziende e i dati retributivi di Semco. I dipendenti sanno che se chiedono di essere retribuiti in maniera eccessiva, i loro colleghi si aspetteranno un trattamento analogo, a danno dei profitti; non ci sono politiche sui viaggi, e quindi non ci sono restrizioni sugli alberghi da utilizzare o sulle compagnie aeree con cui viaggiare. La convinzione è che questi principi di gestione non servano a "rendere più felici i lavoratori", ma rappresentino una forte arma competitiva per rende l'azienda più flessibile e in grado di affrontare meglio le mutevoli esigenze di mercati in evoluzione, in declino o saturi.
Uno dei vantaggi del modello di management adottato da Semco è che non richiede una leadership eroica. I leader trasformazionali, infatti, sono in grado di intuire anomalie e problemi, di proporre nuovi schemi, diversi da quelli usati nel passato, per rispondere alle tensioni provenienti dall'ambiente interno e da quello esterno. Per riuscire in ciò, devono essere in grado di creare un team e suscitare nei membri del gruppo la consapevolezza dell'importanza del lavoro di ognuno. Il leader trasformazionale fissa nuovi compiti per i dipendenti e standard di eccellenza di riferimento in base alle capacità del reparto – sempre tenendo conto della vision aziendale. A questo scopo è indispensabile la capacità di creare delle relazioni vere con i propri collaboratori, che possono aver bisogno di un percorso di riqualificazione o di coaching/mentoring per raggiungere i nuovi obiettivi, ma l’acquisizione di nuove competenze li porta, progressivamente, a ricoprire ruoli più impegnativi.
Abbiamo chiesto un approfondimento a tre noti esperti internazionali
Secondo il guru di management Dr. Marshall Goldsmith, la sfida del cambiamento dipende dalla capacità del leader di adattare il proprio comportamento in base alle esigenze dei propri dipendenti. “Per il conquistatore individuale (achiever) tutto ruota intorno all’Io. Per il grande leader, invece, tutto ruota intorno a Loro (i dipendenti). Per molte persone di successo questo è un passaggio difficile da fare”.
